АУТСОРСИНГ

[от англ. outsourcing — использование внешних источников] — делегирование организацией определенных функций сторонним организациям, специализирующимся на соответствующих видах деятельности. А. — принципиальный выбор организацией современного типа разделения труда, предполагающего передачу части своих ресурсов (причем не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и др.) вовне, сторонним организациям. Ресурсы передаются для более эффективного выполнения тех функций, реализация которых необходима организации, но которые мало свойственны ей, так что их выполнение не реализует ее конкурентные преимущества. При А. объектами интересов партнеров организации становится весьма значительная часть ее функций. Производство открывается для партнеров, осуществляется встречная реализация продуктов деятельности, кооперация становится функциональной, конкуренция происходит как по товарам и ресурсам, так и по функциям, вплоть до базовых компетенций организации. Становится частично возможным соучастие партнеров в управлении организацией — прежде всего ради согласования функций. Если А. имеет транснациональный характер, то местная компания, инициирующая А., называется «оншорной», а зарубежные компании-исполнители — «оффшорными».

Современные западные компании часто переводят на «оффшорный» А. многие рутинные для них функции, все больше сосредоточиваясь почти исключительно на ключевых вопросах бизнеса — управлении финансовыми потоками, брендами и инновациями. Основные статьи экономии при А. — затраты на персонал, аренду помещений и инфраструктуры, налоговые и другие платежи. Чтобы продемонстрировать, насколько выгоден А. в маркетинге, проведем расчеты и сопоставим затраты. В фирме можно создать собственный отдел исследований. Этому отделу понадобится, долл. в мес.: - руководитель — 1500;

-заместитель руководителя, специалист по проведению массовых опросов — 1000;

-заместитель руководителя, специалист по качественным исследованиям: фокусирование, экспертные опросы, глубинные интервью и т.п. — 1000;

-ведущий специалист по обработке и анализу информации — 800;

-менеджер офиса — 500;

-три постоянных сотрудника — по 400. Итого чистый фонд заработной платы — 6000 долл. в месяц, или 72 000 в год. Потребуются дополнительные расходы: - на оборудование и программное обеспечение;

-помещение, канцелярские принадлежности и т.п.;

-вознаграждение привлеченных работников (например, интервьюеров);

-вознаграждение участников исследований (респондентов, экспертов). Таким образом, общие расходы отдела маркетинговых исследований составят 150–200 тыс. долл. за год, включая налоги, сборы и обязательные платежи. Допустим, внутрифирменному отделу исследований удастся за год провести: а) два массовых опроса потребителей (по 2000 респондентов каждый); б) две серии фокус-групп (по 8 групп в каждой); в) два экспертных опроса (по 20 специалистов в каждом); г) две серии глубинных интервью с потребителями (по 50 человек в каждом); д) мониторинг вторичной информации. Это весьма напряженная исследовательская программа, необходимая в таком объеме далеко не каждой фирме.

В режиме А., по расценкам ведущих московских исследовательских компаний, эти же пункты программы, заказанной в независимом агентстве, повлекут за собой следующий бюджет, тыс. долл.: а) 35–50; б) 15–25; в) 2–5; г) 2–3; д) 1–2. Итого: 55–85 тыс. долл., включая все налоги и накладные расходы. Конечно, к этой сумме необходимо прибавить заработную плату штатного менеджера (директора) по координации маркетинговых исследований. Это должен быть весьма грамотный квалифицированный специалист. Но в любом случае его заработная плата для фирмы не превысит 35 тыс. долл. в год со всеми дополнительными выплатами и накладными расходами. Экономия средств в режиме А. составит от 30 до 100 тыс. долл. за год., да и независимость исследовательской фирмы от позиции руководства компании и от борьбы интересов внутри нее тоже многого стоит. Если фирме периодически бывает необходимо проводить рекламные кампании, проще и дешевле нанять одного высококлассного специалиста по рекламе, который вместе с директором по маркетингу будет контролировать распределение и использование средств, выделяемых на рекламу, а детальное планирование и проведение кампаний поручить специализированному агентству полного цикла, которое будет работать под контролем штатного специалиста организациизаказчика. Если же фирма в состоянии нанять трех высококлассных специалистов по рекламе, если они со своими семью помощниками могут разработать, создать и осуществить хорошую программу (например, коммуникаций по полному циклу), если они добьются значительных скидок на размещение рекламы в СМИ и на прочих носителях и их работа обойдется фирме не дороже услуг рекламного агентства (что маловероятно), то тогда этой фирме целесообразно сделать рекламу одним из основных видов своей деятельности или преобразовать отдел рекламы в дочернюю фирму. Какие маркетинговые функции и в каком объеме имеет смысл передавать «на А.»? Ответ на этот вопрос зависит от размеров фирмы, кадровой ситуации и ключевых компетенций, которыми располагает фирма. Стратегия полного А., предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Для такого рода организаций ограниченность или полное отсутствие людских ресурсов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, могут быть связаны с кадровой политикой или желанием руководства офисов целиком сосредоточиться на продажах и логистике.

Данный подход актуален также в период реорганизаций компаний или при осуществлении краткосрочных, но объемных проектов, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы. Крупные компании и представительства — российские и иностранные — предпочитают комбинировать подходы: как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций. Наиболее часто «на А.» передаются: формирование социологических «панелей» и проведение опросов, медиапланирование и медиабайинг, разработка «креатива», производство сувенирной продукции, а при выходе фирмы на новые для нее рынки — и другие функции. И.С. Березин, А.П. Панкрухин Березин И.С. Маркетинговый анализ: принципы и практика, российский опыт. М.: ЭКСМО, 2002. С. 88—90. Курсова Ю. Аутсорсинг в системе маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, 2003. № 1. Филиппов С. Международное разделение ума // Компания. 2003. № 5. С. 19—24. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2006. Гл. 10.